芯耀
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最近和朋友聊到當前一些芯片公司的處境時頗多感悟，有的企業(yè)，明明技術上有自己的特色，在起步階段也有亮眼表現，但三五年下來，業(yè)績原地踏步甚至不如當初，團隊氛圍搞得很壞，核心人員紛紛離職，融資幾乎停滯，整個公司走在分崩離析的路上。這類公司，大多有一個技術背景深厚的老板，在創(chuàng)業(yè)初期也有在銷售市場與供應鏈管理上優(yōu)秀的合伙人，但由于企業(yè)一號位的話語權缺乏制衡，最終企業(yè)只保留了一個聲音，這時候企業(yè)一號位在管理上的缺陷會被逐漸放大，因“失道寡助”而不斷喪失發(fā)展資源，很快便從創(chuàng)新明星變得危機四伏。
這種技術大牛創(chuàng)業(yè)卻最終慘淡收場的事情，倒也不是我國慣例。實際上，芯片行業(yè)祖師爺威廉·肖克利就給技術大牛如何做死一家企業(yè)打了樣。作為晶體管發(fā)明人，諾貝爾物理學獎獲得者，肖克利科研能力和行業(yè)影響力毋庸置疑，因而他準備創(chuàng)業(yè)時非常順利，不僅拿到了貝克曼儀器公司的“風險投資”，還很快拉起了一條“博士生產線”，匯集了當時對晶體管技術看好的一批最優(yōu)秀的博士。
雖然有這樣一個創(chuàng)業(yè)天團，但肖克利的公司在正式運營后卻步履蹣跚，主要原因就在肖克利身上。肖克利是當時物理學界的翹楚，卻也是一個糟糕的管理者。他自負，因而聽不進別人的意見，公司所有發(fā)展規(guī)劃都是他一個人說了算；他多疑，在公司內搞自己的“小項目”，還曾因為一個小事件對全體員工測謊；他偏執(zhí)，記錄員工電話以掌控員工動向，不顧產業(yè)化條件在1950年代就想造出幾分錢的晶體管，更離譜的時，在他職業(yè)生涯的后期，肖克利竟把研究重點放在人種差異上。
肖克利的例子，在半導體行業(yè)并非僅見，很多技術背景深厚的創(chuàng)業(yè)者，與肖克利一樣，栽倒在管理上。技術大牛的身份，并不是與管理者的身份天生有沖突，肖克利在管理上的低能，不是他杰出的科研能力所致，但與他的個性直接相關。很多技術大牛，在攀登技術高峰的過程中，也養(yǎng)成了自負與偏執(zhí)的習慣，如果帶著這種習慣去創(chuàng)業(yè)，就難免不重蹈肖克利的覆轍。
技術大牛的專業(yè)能力是芯片創(chuàng)業(yè)的寶貴基石，但這并不意味著其天然具備駕馭企業(yè)全局的能力。在芯片行業(yè)高度專業(yè)化、產業(yè)鏈協(xié)同緊密的今天，創(chuàng)業(yè)一號位需要的不僅是對技術趨勢的敏銳洞察，更需具備整合資源、搭建團隊、平衡戰(zhàn)略與執(zhí)行的復合能力。
肖克利的案例提醒我們：科研思維與商業(yè)思維存在天然鴻溝，技術權威的光環(huán)可能掩蓋管理能力的貧瘠。
對于技術出身的創(chuàng)業(yè)者而言，打破 “一言堂” 困局的關鍵在于構建開放包容的治理結構 —— 可以通過引入具備行業(yè)經驗的職業(yè)經理人分擔管理職能，建立技術決策與商業(yè)決策分離的制衡機制，或是主動走進商學院系統(tǒng)學習管理方法論。正如英特爾聯合創(chuàng)始人戈登?摩爾，雖同為技術背景，卻通過與鮑勃?諾伊斯的分工協(xié)作，在技術戰(zhàn)略與企業(yè)管理間找到平衡，最終成就行業(yè)傳奇。
芯片創(chuàng)業(yè)的本質是一場 “技術 + 管理” 的雙重馬拉松，技術大牛若想蛻變?yōu)楹细竦念I導者，必須完成從 “技術信徒” 到 “企業(yè)掌舵者” 的認知躍遷。唯有放下對 “絕對權威” 的執(zhí)念，學會借勢、借力、借智，才能讓技術優(yōu)勢真正轉化為商業(yè)勝勢，避免重蹈肖克利式的覆轍。
